Fundatia Nationala a Tinerilor Manageri

CEO-ul, o specie pe cale de disparitie? 18-06-2015

Dorin Bodea, Director General și Senior Consultant Result Development

În prezent, la nivel global, speranţa de viaţă medie a mandatului unui CEO (Chief Executive Officer) în cadrul unei companii este de aproximativ trei ani. Ce poate fi cu adevărat surprinzător este faptul că în urmă cu doar câţiva ani durata medie a mandatului de CEO era de cel puţin 5-6 ani. Ce s-a întâmplat între timp? Ce concluzii putem trage? Un prim răspuns ar putea fi legat de criza economică şi de schimbarea pattern-urilor de gândire ale mediului de afaceri la nivel mondial. Una dintre percepţiile frecvent împărtăşite de mulţi reprezentanţi de seamă ai mediului de afaceri este că rolul COO-ului (Chief Operating Officer) a crescut semnificativ ca importanţă în tot acest timp. Dar această schimbare, scăderea mandatului de CEO şi creşterea importanţei COO-ului, modifică fundamental modelul de dezvoltare şi strategiile afacerilor, crearea de plusvaloare şi valorificarea acestora la întregul lor potenţial. Întrebarea este: aduce o astfel de schimbare ceva în plus faţă de ce era şi cum va arăta viitorul mergând pe această cale?

Dacă ne uităm la cei mai performanţi cinci CEO la nivel global, top realizat de Business Insider, sesizăm că durata medie de viaţă a lor este mult peste 10 ani, chiar 20, 25 de ani – Steve Jobs (Apple), Jack Welch (General Electric), Bill Gates (Microsoft), Jeff Bezos (Amazon), Jamie Dimon (JP Morgan). Această durată de viaţă de peste 10 ani o sesizăm şi uitându-ne prin apropiere, la cei mai admiraţi CEO din România, după clasamentul realizat de Business Magazin – Steven van Groningen (Raiffeisen Bank), Florin Talpeş (Bitdefender), Radu Georgescu (Gecad Group), Mariana Gheorghe (OMV Petrom) şi mulţi alţii.

 

Nu trebuie să avem cunoştinţe avansate în domeniu pentru a ne da seama că pentru a construi o afacere valoroasă este nevoie de mult timp, de o strategie coerentă şi atent executată, de consecvenţă şi curaj în a nu schimba direcţia la orice adiere de vânt.

Drept urmare, pentru a încerca să clarificăm noua realitate a CEO-ului contemporan, căutăm să răspundem la două întrebări:

1.      Dacă pentru o performanţă remarcabilă a unei afaceri este necesară stabilitatea funcţiei de CEO pentru o perioadă foarte lungă de timp, de ce ne aflăm acum în situaţia unui mandat mediu de doar trei ani? Ce strategie ar putea construi şi implementa un CEO abia numit în funcţie, care, fie vorba între noi, abia după aproximativ trei ani începe să-şi producă efectele, dacă ştie că are foarte mari şanse să fie debarcat până atunci?

2.      Cum este percepută funcţia de CEO în prezent şi care sunt aşteptările investitorilor de la noul CEO?

Să le luăm pe rând.

1.  De ce mandatul de CEO a ajuns la trei ani?

Încercăm un răspuns fără echivoc: pentru că cei mai mulţi investitori optează pentru rezultatele operaţionale ale afacerii în detrimentul rezultatelor strategice, pentru că apreciază mai mult profitul pe termen scurt decât creşterea şi valorificarea potenţialului afacerii pe termen lung.

Mark Stuart, profesor la Leeds University Business School, este de părere că, în prezent, funcţia de CEO este percepută de tot mai mulţi investitori ca fiind mai dispensabilă decât cea de COO. Drept urmare, dacă lucrurile merg prost, CEO-ul poate fi schimbat rapid şi uşor, iar compania este percepută pozitiv, pentru că a făcut o schimbare radicală în vederea îmbunătăţirii situaţiei actuale. Rolul şi responsabilităţile fostului CEO sunt cu uşurinţă preluate de COO, de cel care se ocupă de managementul de zi cu zi al afacerii.

În practica contemporană de afaceri, există două situaţii tipice în care, de cele mai multe ori, CEO-ul este sacrificat: una frecventă, în care ceva merge prost la nivelul afacerii, iar a doua, particulară, în care COO-ul se plânge de CEO consiliului de administraţie. În ambele situaţii, se întâmplă adesea ca CEO-ul să plece. De ce? Pentru că există o teamă obsesivă de a nu pierde controlul prezentului, a rezultatelor operaţionale. Iar această teamă este mult mai puternică decât teama de a nu pierde startul construcţiei viitoare, realizării potenţialului afacerii.

Dar schimbarea CEO-ului va duce atât la scăderea încrederii investitorilor potenţiali în sustenabilitatea afacerii, cât şi a angajaţilor în propria organizaţie. Pentru că CEO-ul este singurul care aliniază organizaţia la viziunea afacerii, creează consens şi încredere organizaţională, iar prin asumarea viziunii face ca viitorul să fie unul predictabil şi, în consecinţă, pentru construcţia sa efectivă să merite a fi investit cu resurse semnificative de capital social (încredere) şi material (financiar).

 

CEO sau COO: ce este prioritar pentru afacerile actuale?

În prezent, dacă ne uităm pe câteva anunţuri de recrutare cu poziţiile de CEO şi COO, observăm că multe job-uri active de CEO au incluse responsabilităţi de COO şi invers. Dar, aşa cum remarca Mark Stuart, un COO implicat în strategie devine un adevărat pericol pentru dezvoltarea pe termen lung a acelei afaceri.

Pericolul vine din faptul că poziţia de CEO este responsabilă de crearea continuă de plusvaloare şi de valorificarea potenţialului maxim al afacerii, de transformarea organizaţiei astfel încât să fie pregătită pentru a face faţă viitorului şi pentru a reuşi să fructifice cât mai multe dintre oportunităţile viitoare de creştere. Pe de altă parte, COO-ul este responsabil de gestionarea rezultatelor operaţionale şi pentru asta este necesară o centrare exclusivă pe operaţiuni. Din această perspectivă, ar fi o greşeală din partea COO-ului să se implice în strategia de dezvoltare a afacerii.

Dar câte din companiile actuale au diferenţiate aceste două roluri şi la câte sunt suprapuse? Iar dacă suntem de părere că în multe din companiilor actuale aceste două roluri sunt, în bună măsură, suprapuse, nu ne vom mai mira de ce avem de a face cu organizaţii şi afaceri „schizofrenice”, confuze cu privire la cine sunt şi ceea ce vor.

2.  Cum este percepută funcţia de CEO în prezent?

Principala problemă a funcţiei CEO-ului contemporan este durata medie de viaţă a mandatului său de aproximativ 3 ani. Problema constă în percepţia investitorilor despre ce înseamnă mandatul actual de CEO. Pe de o parte, această percepţie este limitată de focalizarea atenţiei acestora pe o durată de timp care nu mai permite construcţia şi implementarea unei strategii coerente la nivelul afacerii, iar pe de altă parte, de decizia investitorilor, în bună măsură luată deja, că după trei ani, vor numi un alt CEO.

Cu alte cuvinte, percepţia a tot mai mulţi investitori despre rolul de CEO este că aceasta are un mandat limitat, de aproximativ 3 ani, iar după acest interval se impune schimbarea lui. Drept urmare, putem spune că mulţi dintre investitori au în plan schimbarea CEO-ului încă de la numirea lui.

Dar ce ar putea să construiască un nou CEO recent numit în funcţie în numai 3 ani? Să nu uităm că orice strategie pleacă de la obiective ce au în vedere un interval de timp de cel puţin 3 ani. Cum ar putea un nou CEO să exploreze potenţialul afacerii în doar 3 ani, când cel puţin 1½-2 ani îi sunt necesari pentru a cunoaşte dedesubturile afacerii, resursele şi limitările acesteia? Cum ar putea fi capitalizată excelenţa afacerii într-un timp atât de scurt, când iată, avem nenumărate exemple că este nevoie de aproximativ 15-20 de ani să dezvolţi o afacere la un nivel de referinţă, să o faci să-şi valorifice potenţialul propriu de dezvoltare?

Mark Stuart ne atrage atenţia că CEO-ul este cel care decide strategic, iar COO-ul execută. Inversarea acestor roluri poate fi fatală pentru dezvoltarea afacerii.

LUPTA NOULUI CEO - o perspectivă subiectivă

Plecând de la această percepţie limitată asupra mandatului de CEO, ne întrebăm ce ar trebui să facă cineva care va ocupa această funcţie în viitorul apropiat. Dacă ar fi să ne gândim la supravieţuirea speciei de CEO, atunci răspunsul e simplu: trebuie să se adapteze, să se obişnuiască cu gândul schimbării. Cred însă că această perspectivă va duce chiar la dispariţia funcţiei de CEO aşa cum o proiectăm astăzi. Aş spune chiar că noul CEO ar trebui să strălucească cât mai puternic, precum luminiţa de la capătul tunelului pe măsură ce ne apropiem din ce în ce mai mult. Noul CEO trebuie să nu abandoneze lupta, să ţină drumul şi să orienteze toată organizaţia pentru a se bucura de soarele amiezii. Pentru că, metaforic vorbind, rolul CEO-ului este să lupte cu răul actual şi să învingă. Iar răul actual este generat tocmai de lipsa de perspectivă pe termen lung a unei afaceri, de lipsa de coerenţă şi consecvenţă organizaţională, de lipsa de încredere şi consens a propriilor angajaţi. Iar în absenţa CEO-ului cine altcineva ar putea să-şi asume responsabilitatea creşterii semnificative şi sustenabile a valorii afacerii?

Winston Churchil spunea “accept că sunt un vierme, dar eu mă consider un licurici”. Cu alte cuvinte, şi-a dat seama cât este de neînsemnat în marea ordine a lucrurilor, dar a încercat din răsputeri să strălucească cât mai puternic. În acelaşi fel, misiunea deloc uşoară a CEO-ului contemporan, este să strălucească cât mai puternic, chiar dacă în jurul lui bezna se adânceşte.

_______________________________

În marite 2014, Dorin Bodea a publicat cartea Manager, Lider sau Antreprenor?, ce analizează în profunzime cele trei roluri fundamentale ale conducerii și identifică competențele care pot face diferența în procesul de îmbunătățire semnificativă a performanței și profitabilității unui sistem organizațional, indiferent de dimensiunile sale. Puteti citi mai mult despre carte pe dorinbodea.com

DORIN BODEA a înființat și conduce, din anul 2006, compania de consultanță, cercetare și training în management și vânzări Result Development. Este licenţiat în psihologie şi sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor, cu specializarea managementul vânzărilor. Este dr. în economie la Institutul Naţional de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. A oferit consultanță și a susținut programe de training și coaching pentru companii, între care: Hewlett-Packard, Orange, Franke, 3M, Pfizer, ABB, Schachermayer, Candy-Hoover, JTI, Humanitas, Eurolines, Fundația Principesa Margareta a României etc.